挑战:组织完整性的关键

“我们希望人们挑战现状!”

“我们鼓励建设性的异议!”

“我们需要的人让我们知道当我们走向错误的方向!”

安然公司的领导人做了一个美妙的布道的工作挑战的价值系统安徒生的——美国宇航局也是如此。似乎每个人都知道鼓励向上挑战是维持企业完整的关键。这是相对容易理解;这是很难做到的。企业危机后,令人吃惊的是很多人认为他们知道可能会有很大的问题。更惊奇的是很少人有效地表达这些问题之前在新闻报道的问题。

华纳伯克指出,“我知道如何内以建设性的方式“管理效率在所有项目上拿下最后的地方,当人们评估他们的经理在美国国家航空航天局——立即哥伦比亚号航天飞机爆炸前。而缺乏有效的向上爆炸的挑战并不是唯一的原因,这是一个明显的因素。也是同样的故事在几乎所有组织灾害和企业不当行为的例子。

在这一章中,我将建议组织指导方针旨在鼓励向上挑战和保持公司的完整性。没有轮子的改造,他们当然不都涵盖,但我看到他们在非常受人尊敬的公司工作,我希望他们可以为您提供一个良好的讨论点回顾自己的组织过程。而他们中的一些人似乎极端,违反诚信的组织成本-,应该是巨大的。如果过去的两年里已经给了我们任何教训,那应该是违反道德甚至可以杀死最成功的公司。防止道德问题的成本不会超过处理道德问题的成本。

建议管理者和员工指南:

如果你要求做任何你认为可能是不道德的,这不是你的正确表达你的关心,是你的责任。

世界上最受尊敬的公司之一,这条指导原则清楚地传达给所有的员工,这是一个重大的消息在新员工的培训。我不能认为不应该的任何组织这种明确的信息交流,但很少做。

当管理者从最近的道德丑闻被问及为什么他们实施决策,是不道德的,一个常见的反应是纽伦堡辩护:“我觉得这可能是错的,但我的老板告诉我。我只是服从命令。”

没有人应该被允许在伦理问题上推卸责任。所有员工需要知道表达道德问题是一个关键的一部分,他们的工作。它从来不是一个选项。

另一个执行不道德的决定的理由是,“我有一些担忧这个方向,但我可以问的意见应该比我知道的更多的人知道吗?“所有员工需要表达他们的担忧,如果决定可能是不道德的。在许多情况下指示,似乎是不道德的。甚至的知觉伦理失效可以损害整个公司。因此,各级员工需要承担责任,以确保他们的组织从事道德商业惯例。毕竟,经理不能读他们的员工的想法。

员工不满意他们的经理应对任何伦理挑战都应该有责任继续挑战下一个级别的管理。

在某些情况下,问题似乎涉及到伦理问题可能被员工误解的结果。与直接经理讨论后,员工可能会感到舒适的这个决定确实是正确的做法。在其他情况下,问题可能只是一个误会的情况占着茅坑不拉屎的人。在这些情况下,经理应该改变他们的决定,让其他员工知道诚实的错误。

如果不能达成一项决议直接经理,员工应继续挑战。这种类型的挑战不应该被视为经理或员工的一种控诉。诚实、善意的人们可以有非常不同的观点的伦理困境周围同样的决定。

有关经理威胁雇员或故意不鼓励向上挑战应该被解雇。

如果只有一个员工被惩罚,诚实地表达伦理问题,这个词将迅速蔓延在整个组织。诚实的上行沟通不能被视为一种选择。它需要一个要求。各级管理者需要理解,有严重的和直接的后果阻塞流极其需要的信息。

违反完整性应条件的就业与工作绩效无关。

我最尊重的组织之一有一个明确的规则:

“所有员工故意撒谎,欺瞒或偷盗将立即开除,不管他们在工作上的表现。”

在这个组织中,每个员工就是连教最好的表演者,如果发现犯了一个违反道德,仍然会被解雇。他们用历史案例研究,说明如何销售精英已经被故意谎报少量的钱报销的。他们的逻辑很简单,如果我们允许少量的撒谎,我们的底线在哪里?

不仅许多众所周知的公司丑闻发生,因为一个事件。他们是因为“爬不诚实”,可以发生在小违规行为被忽略和越来越多的腐败行为随时间而变化。

纽约市一个了不起的工作,减少了城市的犯罪率。成功的主要原因之一是法律的执行所谓的小罪。当公民违反法律对未成年人犯罪的信息将被容忍,他们开始升级问题,变得更容易触犯法律的重大罪行。当公民学会尊重所有的法律,犯罪率下降。

作为一个执行教练,我有一个简单的准则——不要教练提交违反道德的人;火人提交道德违规。我一直很失望当我读过领导人给出的数据,然后执行教练来帮助他们应对道德违规。这发送错误的信息完整性违规的成本和执行教练的原因。

当所有的员工知道他们会被解雇,即使是小的道德违规,当所有经理知道他们会被解雇,阻碍诚实的上行沟通,该公司迅速处理伦理问题的能力大大增加。相反,该公司需要处理伦理问题大大减少!

员工不舒服使用正常的指挥系统应该提供一种上行沟通的机制。

尽管最好的企业方针,最好的训练,和最好的意图,个别管理人员可能仍然是非常吓人的。每个员工都需要一个路要走在体系内当他们感到威胁行管理。他们必须被训练如何以及何时使用这些备用通道。

许多组织有监察员,他们唯一的工作是处理伦理和价值观的担忧。通常,这些人不通过线组织报告,但构成一个独立的员工。他们有责任调查问题,同时保护员工。在一些组织中,这些人有权直接与董事会沟通情况下涉及到高层管理。

通过提供一个替代上行沟通的机制,有助于消除组织员工指责他们的沟通失败的借口威胁管理链。

管理者应该主动要求建议如何改善组织,而不是被动地等待员工表达关切。

正如彼得•德鲁克所说,“过去的领导人知道如何告诉。未来的领导人知道如何去要求了。”

在过去的20年里,经理已经开始要求下属意见如何可以做得更好。通过持续要求输入,他们创造一个环境,培养开放的沟通。如果员工不要随意公开沟通业务问题,不大可能会随时沟通公开对伦理问题。如果他们有一个开放的对话关于业务问题,任何伦理问题可能会成为正在进行的对话的一部分。

经理人和员工都应该被训练如何鼓励和提供向上的挑战。

一旦规则就位,领导人需要能够执行它们。一个组织,这是一个榜样在“转身”一个贫穷的道德情况下,训练有素的所有经理如何创造一个环境,鼓励向上挑战。员工也被训练如何挑战积极和建设性的方式,旨在为组织提供真正的好处。

提供传统伦理培训可能为许多员工浪费时间。绝大多数的员工可能是道德的!他们只是需要学习如何识别潜在的完整性问题,有效沟通这些的方式可以预防道德问题。

过去几年的公司丑闻导致了缺乏信任的主要组织。条件导致伦理问题不会解决通过员工参加培训或听动机性会谈。组织建立和实现清晰的流程鼓励向上挑战可以做很多事来防止问题涉及伦理、完整性和价值观。信任是容易失去,很难恢复。对许多员工和公众,那可能得花上数年的共同努力重建大公司的信誉。从业务和价值观的角度来看,它是值得的!