工作场所的优先级

优先考虑战略，他们的目标，他们的项目，他们的日常活动。有大量证据表明，最注重优先级的组织在竞争中表现得更好。他们的领导者非常专注，不害怕做出艰难的决定，在执行战略时高度自律，直到实现目标。

尽管优先级排序具有战略意义，但执行它的可用方法是我所说的“学术”方法:它们在测试环境中表现良好;它们在纸面上看起来不错;然而，当它们被应用到真实的工作环境中时，它们却惨败了。

我一直在努力发展一种优先级概念，它在该领域起作用，对高级领导、中层管理人员、项目负责人和管理公司日常活动的员工都很有用。我在一篇文章中描述了这个概念哈佛商业评论去年12月。

每个组织都需要我所说的“目标层次”。没有一个，几乎不可能有效地划分优先级。

例如，当我刚加入法国巴黎富通(BNP Paribas Fortis)时，两家更年轻、更有活力的银行刚刚超过了我们。虽然我们多年来一直是市场的领导者，但我们的新产品比竞争对手晚了几个月才推出——事实上，我们的上市时间比前三年增加了一倍。这个问题的背后是一个更深层次的问题:我们有100多个大型项目(每个项目价值超过50万欧元)正在进行中。没有人清楚地知道这些投资的状况，甚至没有人知道预期的收益。银行用的是项目管理工具，但是在保持它的最新方面缺乏纪律使得它在很大程度上是徒劳的。决定哪些项目何时启动的是能力，而不是战略。如果有人，项目就会启动。否则，它就会熄火或被杀死。

战略和操作层面的优先级往往是成功与失败的区别。但许多组织在这方面做得很糟糕。

再举一个真实的例子:一家邮政服务公司向客户递送包裹。与许多其他邮政公司一样，该公司一直在一个竞争日益激烈和数字替代品日益增多的时代挣扎着生存。高层领导将员工聚集在一系列市政厅活动中，首席执行官要求他们专注于两个运营优先事项:效率(缩短交货时间)和客户满意度(确保顾客有良好的体验)。

其中一名员工玛丽明白了这一点。这一切都很顺利，直到她出去送包裹时，一位老人在门口遇到了她，请她进来聊了一会儿。玛丽很自然地想和这位孤独的老人呆一会儿。这将是一件好事，当然也会增加客户的满意度。但她突然僵住了。效率如何?如果她花几分钟时间和客户聊天，她的送货时间就会受到影响。她该怎么办?这家公司成千上万的员工每天都面临着类似的权衡取舍。

这是一个典型的困境。邮政公司的高级管理人员认为他们已经传达了明确的优先事项，但事实上，他们造成了一个由于战略混乱而导致的经营困境。

这与其他成功公司实施的优先级战略形成对比。例如，欧洲廉价航空公司瑞安航空(Ryanair)非常清楚，它是一个没有任何装饰的业务效率是运营的优先级，效率优先于客户服务。为瑞安航空工作的人知道什么是优先事项，因此知道如何分配工作时间。

优先级可以提高战略项目的成功率，提高高级管理团队对战略目标的一致性和关注度，在运营团队面临决策时消除所有疑虑，最重要的是，建立一种执行心态和文化。

当然，有时候领导者就是会做出错误的决定;他们会优先考虑错误的事情。但在我20年的高管生涯中，我更经常看到的问题是，领导者根本不做决定。他们没有明确表明自己的意图，什么才是最重要的。简而言之，他们不分轻重缓急。

在我合作过的组织中，还有其他一些组织，如苹果、亚马逊、乐高、宜家和西联汇款，这些组织都有高度的优先意识，它们的回报是相当可观的。开始确定优先级的公司可以大幅降低成本(以我的经验，大约是15%)，因为减少了不那么重要的活动，合并了重复的工作。

一个组织所承认的优先级的数量是很能说明问题的。值得注意的是，如果高管团队的风险偏好非常低(或者他们没有能力或倾向于做出艰难的选择)，他们往往会有大量的优先级组合;他们不想冒不合规、错过市场机会、没有最新产品的风险技术等等。但以我的经验来看，最成功的高管往往更愿意冒险，而且会把注意力集中在少数优先事项上。这些高管知道今天和明天什么最重要。在极端情况下，这可能意味着只有一个优先级。越专注越好。

目的的层次

我有超过20年的优先排序、选择和管理项目的经验。在那段时间里，我建立了一个简单的框架，我称之为“目的层次”。这是一个执行团队可以用来帮助他们确定战略计划和项目优先级的工具:

• 目的．组织的目标是什么?如何最好地实现这一目标?支持这一目标的战略愿景是什么?
• 优先级．有了既定的目标和愿景，现在和将来对组织最重要的是什么未来？中国现在和未来两到五年的重点是什么?
• 项目．根据对前两点的回答，哪些项目最具战略意义，应该全力以赴?哪些项目与目的愿景和优先事项，哪些应该停止或取消?
• 人．既然战略优先级和最重要的项目已经明确，那么谁是执行这些项目的最佳人选呢?
• 性能．传统上，项目绩效指标与投入相关(例如，范围、成本和时间)。它们比产出(例如，收益、影响和目标)更容易跟踪。然而，尽管公司在跟踪产出方面存在困难，但产出才是真正重要的。衡量实际业绩和价值创造的精确的与结果相关的目标是什么?减少对输入信息的关注，把注意力集中在这些信息上。

在最好的情况下，确定优先级可以加强战略对话和组织高层的一致，然后从那里级联到组织的其他部门。一旦你带领执行团队理解了这一点，优先级就会嵌入到组织及其内部企业文化．

想想你组织的优先事项。你的所有不同的活动是否都以组织整体的最佳利益为优先?如何最好地利用组织现有和未来的财务和业务能力?如果经济突然衰退，你的优先事项会如何改变?

对组织优先级的良好沟通有助于使组织中的大多数项目和计划与其战略保持一致。但一个组织的实际情况比许多人认为的要复杂得多。有时,战略目标不明确，或者根本不存在。公司战略目标与不同业务单位、部门或职能的战略目标之间经常存在差距和不一致。

在现实中，让一个组织的所有项目和计划都与战略目标相匹配是不可能的。确保至少最重要的项目和计划——比如说前20个项目——与战略目标完全一致是更容易实现的。通过应用目标层次理论，高管们了解到改变优先级是组织生活的一个事实。事实上，每当一个组织停止一个优先级，组织就会变得更加专注。每一个被终止的优先级都是一个学习和下次做得更好的机会。优先事项会改变，如果管理成功，有能力从根本上改变组织，但只有在顶部管理做出艰难的选择。