教练行为变化

提高领导有效性,指导客户给出一个公平的机会,但他们有动力改善,本文将描述的过程几乎总是工作。如果这些条件不存在,这个过程不应该被使用。

涉及关键利益相关者

在我的工作作为一个行为教练,我经历了三个不同的阶段。

在第一阶段,我相信我的客户会因为我变得更好。我认为教练是行为改变的关键变量。我错了。我们已经发表的研究领导力发展,输入来自超过86000个受访者。

在我们的研究中,我们发现,成功的领导行为变化的关键变量不是教练,老师,或顾问。将决定长期进展的关键变量是执教的领导人和他们的同事。

我学会了这一课非常令人羞辱的方式。客户端,我花了最多的时间没有改善,我没有得到支付!这是一个痛苦的提醒我,我不是我的客户的关键变量的改进。

客户端,我花了最少的时间改善超过人我曾经执教,他是伟大的开始!他是公认的首席执行官今年晚些时候在美国。

当我问我进步最快的客户,我可以从他的学习指导,他教会了我一个伟大的教训。他告诉我,我需要:1)选择合适的客户和2)保持我的教练在我的重点客户和他们的团队(而不是我自己的自我,需要证明我是多么聪明的)。

在第二阶段——我花了我大部分的时间专注于我所辅导的客户们。我慢慢地了解到,一个动力,勤奋的客户比一个出色的教练更重要!我得知他们正在进行的努力意味着更多比我聪明的想法。我的结果改进!

在第三阶段(我现在),我花大部分时间不是我所辅导的客户,而是客户周围的关键利益相关者。我专注于帮助客户从每个人身边。通过这种变化,我的客户的业绩有所改善更加显著。

我怎么涉及关键利益相关者?我让他们帮我辅导的人在四个至关重要的方面:

1)过去的放手。当我们不断地提起过去,使堕落的人那些试图改变。不管过去发生的,发生在过去。它不能被改变。通过关注未来可以提高(相对于过去,不能改善),关键利益相关者能帮助客户实现的积极改变。(我们称之为前馈过程,而不是反馈)。

2)有帮助和支持,而不是愤世嫉俗,讽刺或评判。作为我们的指导过程的一部分,我的客户涉及关键的同事,让他们帮忙。如果我的客户接触试图改善的关键利益相关者和感觉受到惩罚,他们通常会放弃尝试。我不怪他们!为什么我们要努力建立关系的人不会给我们一个机会吗?如果我的客户的同事有帮助和支持,我的客户的经验增加了员工的动力和更有可能提高。

3)告诉真相。我不想与一个客户,他或她得到一份热情洋溢的报告从关键利益相关者,后来听说的一个利益相关者说,“他并没有变得更好,我们只是说“。这是不公平的,我的客户,公司,或我。

4)选择提高自己。我的客户很开放和关键利益相关者的他们会改变什么。作为我们的过程的一部分,我们的客户要求持续的建议。我也要求利益相关者选择改善和问我的客户
的建议。

这使整个过程“双向”而不是“一种”。它有助于利益相关者作为“同行者”那些试图改善,不是“法官”,他们的手指指向我的客户。它还极大地扩展了价值所获得的公司在整个过程。在我最成功的案例之一,我被要求教练一个高管,大约有200人最终改善。

领导指导过程中的步骤

以下步骤描述我们的行为指导过程的基础知识。每个教练在我们的网络已经同意执行以下步骤。如果教练将遵循这些基本步骤,客户几乎总是取得积极改变!

1)涉及的领导人决定所需的行为在他们的指导领导角色。领导人不能指望改变行为,如果他们没有一个清晰的理解所期望的行为是什么样子。我们教练的人(在协议与他们的经理,如果他们不是CEO)与我们合作以确定所需的领导行为。

2)涉及领导人被教练决定关键的利益相关者。
不仅需要清楚客户所期望的行为,但是他们也需要明确(再次同意他们的经理,如果他们不是CEO)关键利益相关者。

有两个主要原因人们否定反馈的有效性——错误的物品或错误的评级机构。通过我们的客户和他们的经理同意提前所需的行为和关键利益相关者,我们帮助确保他们的“支持”的过程。

3)收集反馈。在我指导实践,我们亲自面试所有关键利益相关者为客户保密的反馈。我训练的人都是首席执行官或潜在的首席执行官和公司进行实际投资在他们的发展。这更多的参与程度的反馈是有道理的。

然而,下级组织中(这是对价格更敏感),传统360年的反馈可以工作得很好。在这两种情况下,反馈是至关重要的。是不可能改变的行为,如果没有被评估协议行为需要改变什么!

4)达成一致变化的关键行为。我变得更有经验,我的方法变得更简单、更集中。我一般建议选择只有1 - 3关键领域与每个客户端行为的改变。这有助于确保最大关注最重要的行为。

我的客户和他们的经理(除非我的客户是CEO)达成一致预期的行为改变。这可以确保我不会花一年和我的客户一起工作,他们的经理确定我们改变错误的行为!

5)指导客户对关键利益相关者作出反应。被审查的人应该跟每个关键利益相关者和收集额外的”前馈“建议如何改善关键领域有针对性的改进。在回应,被教练的人应该保持积极对话,简单,专注。

在过去犯了错误时,通常,一个好主意道歉和请求帮助改变未来。我建议我的客户听利益相关者的建议,而不是法官的建议。

6)复习已经学到的东西与客户和帮助他们制定一个行动计划。如前所述,我的客户已经同意在我们的过程的基本步骤。另一方面,基本步骤外,所有其他的想法,我和我的客户分享的建议。我只是让他们听我的想法以同样的方式他们听的想法关键利益相关者。

然后我问他们回来的计划他们想做什么。这些计划需要来自他们,而不是我。回顾他们的计划之后,我几乎总是鼓励他们履行自己的承诺。我更比法官一个主持人。我的工作是帮助大,积极性高,高管获得更好,他们认为是最重要的,而不是告诉他们改变什么。

7)开发一个正在进行的后续过程。持续的后续应该是非常有效和专注。这样的问题,“基于上个月我的行为,我下个月你有什么想法吗?“可以继续关注未来。在六个月内进行比率的2 - 6项mini-survey与关键的利益相关者。他们应该被问及的人或多或少已成为有效的针对改进的领域。

8)审查结果,重新开始。如果这个人被教练很认真的过程,利益相关者几乎总是改善报告。然后我们在此基础上成功通过重复未来12到18个月的过程。

这种类型的后续将继续确保最初的目标和进展发现额外的需要改进的地方。利益相关者几乎总是欣赏随访。没有人的头脑填写专注,two-to-six-item问卷如果他们看到积极的结果。被训练的人将受益于持续的,有针对性的措施来提高性能。

9)正式结束指导过程当取得了成果。我们的目标不是要创建一个依赖教练和客户之间的关系。虽然我几乎总是与我保持联系指导的“毕业生”他们的生活,我们没有一个持续的业务关系。

对高管行为指导的价值

而指导行为的改变只是教练领域的一个分支,它是使用最广泛的类型的教练。大多数要求指导涉及行为的改变。虽然这个过程可以非常有意义和有价值的对高管来说,它可以用于高潜力的未来领导人。

这些人有很大的职业在他们面前。提高效率在领导人民可以产生更大的影响,如果它是一个20年的过程,而不是一年的计划。

人们常问,“高管真的能改变他们的行为吗?“答案绝对是肯定的。如果他们不改变,我们永远不会得到报酬(我们几乎总是得到报酬)。顶部的主要组织,即使是很小的行为的积极的改变可以产生重大影响。

从一个组织的视角,执行是试图改变领导行为(和个人发展的榜样)甚至比执行更重要的是试图改变。一个关键的消息,我给每一个首席执行官,我的教练

帮助他人发展——从自己开始。