尝试前馈而不是反馈

发展工具。

1.我们可以改变未来。我们不能改变过去。

前馈帮助人们想象和焦点乐观的未来，而不是失败的过去。运动员通常采用前馈训练。赛车手被教导要“看前面的路，而不是墙。”篮球运动员被教导想象球进入篮筐，想象完美的投篮。通过告诉人们如何更成功(而不是想象失败的过去)，我们可以增加他们在未来取得成功的机会。

2.帮助人们学会“正确”比证明他们是“错误的”更有成效。

负面反馈常常变成一种“让我证明你错了”的练习。这往往会让接收者产生防御心理，让发送者感到不适。即使是建设性的反馈也经常被视为消极的，因为它必然涉及对错误、不足和问题的讨论。另一方面，前馈几乎总是被认为是积极的，因为它关注解决方案-不是问题。

3.前馈特别适合成功人士。

成功人士喜欢获得旨在帮助他们实现目标的想法目标．他们倾向于抵制负面评价。我们都倾向于接受与我们看待自己的方式一致的反馈。我们也倾向于拒绝或否认与我们看待自己的方式不一致的反馈。成功人士往往有一个非常积极的自我形象。我观察到许多成功的高管会对前馈做出反应(甚至很享受)。我不确定这些人是否会对反馈有如此积极的反应。

4.前馈可以来自任何了解任务的人。它不需要个人经验与个人。

对上述练习的一个非常常见的积极反应是，参与者惊讶于他们能从他们不认识的人身上学到这么多!例如，如果你想成为一个更好的倾听者，几乎任何领导同事都可以给你如何改进的建议。他们不需要认识你。反馈需要了解这个人。前馈只需要有好的想法来完成任务。

5.人们对前馈并不像对反馈那样个人化。

理论上，建设性反馈应该“关注表现，而不是人”。实际上，几乎所有的反馈都是针对个人的(无论如何传达)。成功人士的认同感与他们的工作高度相关。越成功的人，这种情况就越明显。很难给出专门的、不被视为针对个人的专业反馈。前馈不能涉及个人批评，因为它讨论的是还没有发生的事情!积极的建议倾向于被视为客观的建议——个人批评通常被视为人身攻击。

6.反馈会强化个人刻板印象和消极的自我实现预言。

前馈可以增强改变的可能性。反馈会强化失败的感觉。我们中有多少人曾得到配偶、重要的人或朋友的“帮助”，他们似乎对我们以前的“罪”有着近乎照相般的记忆，他们与我们分享这些“罪”，以便指出我们过去的缺点?负面反馈可以用来强化信息，“这就是你的方式”。前馈是基于这样一个假设，即接受建议的人能够在未来做出积极的改变。

7.面对现实吧!我们大多数人都讨厌得到负面反馈，也不愿意给出负面反馈。

我已经审阅了50多家公司的360度反馈报告。“及时提供发展反馈”和“鼓励并接受建设性的批评”这两项在同事对领导的满意度中总是垫底。传统的训练似乎没有太大的区别。如果每次绩效评估表格被“改进”时，领导者都能更好地提供反馈，那么现在大多数领导者都应该是完美的了!领导者不擅长给予或接受负面反馈。这种情况在不久的将来不太可能改变。

8.前馈可以涵盖几乎所有与反馈相同的“材料”。

想象一下，你刚刚在执行委员会面前做了一个糟糕的演讲。你们的经理在房间里。你的经理不会让你“重温”这一屈辱的经历，相反，他可能会通过给你未来的建议来帮助你为未来的演讲做准备。这些建议可以非常具体，但仍然以积极的方式传达。通过这种方式，你的经理可以“涵盖同样的要点”，而不会感到尴尬，也不会让你感到更丢脸。

9.前馈往往比反馈更快更有效。

向成功人士提出建议的一个很好的技巧是说:“这里有四个关于未来的想法。请以积极的心态接受这些礼物。如果你只能使用其中的两个想法，你仍然领先两个。忽略那些对你没有意义的事情。”使用这种方法，几乎不会浪费时间来判断想法的质量或“证明想法是错误的”。这种“辩论”时间通常是消极的;它会占用很多时间，而且通常不是很长富有成效的．通过消除对想法的判断，这个过程对发送者和接收者来说都变得更加积极。成功人士往往对自我决定有很高的需求，他们倾向于接受他们“购买”的想法，而拒绝那些感觉“被迫”的想法。

10.前馈是一个适用于经理、同事和团队成员的有用工具。

无论正确与否，反馈都与判断有关。当这种情况发生在经理或同事身上时，可能会导致非常负面的——甚至是职业生涯的限制——意想不到的后果。前馈并不意味着判断的优越性。它更专注于成为一个乐于助人的“同行者”，而不是一个“专家”。因此，更容易听到一个没有权力或权威的人说话。一个很好的团队建设练习是让每个团队成员问自己，“在未来我怎样才能更好地帮助我们的团队?”，并听取来自同事的前馈团队成员(一对一对话)

11.人们更倾向于倾听前馈而不是反馈。

一位前馈练习的参与者指出:“我认为我在这个练习中比在工作中更有效地倾听!”有人问他为什么，他回答说:“通常当别人说话的时候，我都在忙着构思一个回答，以确保我听起来很聪明——我没有完全在听别人在说什么，我只是在构思我的回答。在前馈中，我唯一能做的回答是“谢谢”。因为我不用担心写一个聪明的回复，我可以把我所有的精力都集中在倾听别人!”

总之，这篇文章的目的并不是暗示领导者永远不应该给出反馈绩效评估应该被抛弃。目的是展示在日常互动中前馈如何比反馈更可取。除了它的有效性和效率，前馈可以使生活更愉快。当经理被问到:“你上次收到反馈时感觉如何?”，他们最常见的回答是非常消极的。当经理们被问及接受前馈后的感受时，他们的回答是前馈不仅有用，而且很有趣!

质量沟通——在各级人员之间、每个部门和部门之间——是将组织团结在一起的粘合剂。通过使用前馈——并鼓励其他人使用它——领导者可以显著提高组织中的沟通质量，确保传达正确的信息，并确保接收信息的人能够接受信息的内容。结果是一个更有活力、更开放的组织——一个员工专注于未来的承诺，而不是沉湎于过去的错误的组织。